[현대해양] 코로나 시대 해운업은 코로나 직전의 우려에 비해 성공하고 있는 것처럼 보인다. 특히, HMM의 2021년 매출이 전년 대비 115% 증가했으며, 영업이익은 전년 대비 무려 652% 개선되었다. 겉보기에는 나무랄 데 없는 성공이다.
그러나 그만큼 기업의 실속도 챙겼을까? 먼저, 주주의 측면에서 보자. 최대 주주 양대 공기업 제외, 대다수 주주는 지난 2021년 5월 이후, 현재까지 거의 반 토막이 난 주가를 지켜봐야했다. 종업원들은 어떨까? 파업 위기에서 6년 만에 임금 7.9% 인상과, 격려·장려금 명목으로 650%를 지급하는 것으로 파국은 막았다. 그러나 선박 대형화·디지털화로 인한 여러 어려움, 코로나로 인한 선원교대 어려움과 피로도 증가 등 힘든 업무를 수행해온 이들에게 충분한 보상이었을까. 고객의 처지에서도 운임비가 4배 가까이 오르고 선복을 제때 확보하지 못한 어려움을 겪었다.
최근 HMM은 육상직원 20~30명을 뽑겠다는 공고를 냈다. 육상직원이 2021년 말 기준 1,071명이니 2.3% 수준의 신입직원 모집이다. 공적자금이 투입되어 사회적 가치를 실현해야 할 기업치고는 고용 없는 외형성장이 너무 초라하다.
해운업의 불안한 호황이 계속되고 있다. 해운산업은 호황이 짧고 불황은 길다는 것은 누구나 인정할 것이다. 지속 가능한 발전을 실현하려면, 호황일 때 벌어들인 자금을 효과적으로 투자해야 한다. 그간 우리는 선복량의 크기, 적재량 등 순위에 집착해왔다.
새 정부는 실속있는 투자를 해운재건의 정책 기조로 삼길 바라며 몇 가지 제언한다.
첫째, 장기적으로 리스크관리가 가능한 사업 포트폴리오 구성을 위해 항만 터미널과 전용선 계약에 대한 투자가 필요하다. 정기선사의 대표 격인 AP Moller-Maersk가 10년 이상 흑자 기조를 유지하는 데는 전체 매출의 30% 정도를 차지하며 흑자를 내는 터미널과 물류사업 부문 덕이기도 하다.
둘째, 고용 증대와 전문 인재 양성을 해운산업 발전의 원동력으로 삼아야 한다. 기업은 외국으로 진출하고, 우수한 글로벌 인재를 파견해 실력을 쌓아야 한다. 외국 기업 인수합병을 통한 방법이 지름길이 될 수 있다. 노르웨이의 Wilhelmsen 그룹은 2000년 경 대리점, 선박관리회사, 해운회사를 인수해 2001년 8억 달러 매출 수준의 중견그룹에서 현재 연 40억 달러 수준의 글로벌 해사기업으로 성장하였다.
셋째, 해운 부대산업 육성에 정책적 뒷받침이 필요하다. 지난 2012년 ‘선박관리산업발전법’을 제정하고 수립·시행하고 있으나 산업은 발전하기는커녕 후퇴중이다. 경제부처는 산업발전 정도를 정기적으로 확인해 장관이나 담당 부서의 평가 기준으로 삼도록 하는 제도적 보완이 필요하다.
마지막으로, 책임경영과 동기부여가 필요하다. HMM 같은 경우 현재의 은행관리 체제하에서는 과감하고 민첩한 미래 대응 전략을 추진하기 어렵다. 새 정부의 제1과제는 쓰나미가 몰려오기 전에 하루빨리 HMM을 민영화하는 것이다.
